Der Krisenflieger Air Berlin manövriert sich immer tiefer in eine fatale Abhängigkeit von Etihad, dem Großaktionär aus der Wüste. Ist eine Sanierung von Deutschlands zweitgrößter Fluggesellschaft überhaupt noch möglich?

Hamburg - Einen wie ihn hatte Air Berlin noch nie. Jahrelang standen Männer mit ausgesprochenem Geltungsbedürfnis an der Spitze. Erst Joachim Hunold (63), den es zu Prominenz und Tingeltangel zog. Dann Hartmut Mehdorn (70), der so gern einmal als Großmanager anerkannt werden wollte. Und nun also das Kontrastmodell: Wolfgang Prock-Schauer (56).

Sein weißer Schopf steht locker in alle Richtungen, durch die dickrandige Brille lugt ein forschendes Augenpaar - der Mann könnte als Professor für Festkörperphysik durchgehen. Bescheiden tritt er auf, lächelt ungekünstelt; mit einem besonderen Charme, der sich schon beim ersten "Grüß Gott" offenbart, denn er kommt aus Österreich. Sein schwungvolles Idiom ist wohl seine schärfste Waffe. Sie gibt allem etwas Lässiges, Souveränes.

Wenn Prock-Schauer einwirft, er solle Air Berlin nicht nur sanieren, sondern "i muss", mit einem langgezogenen "u", dann klingt die Mission schon halb so dramatisch.

Gleichwohl zeigen seine Worte Wirkung bei den Anlegern: Als Prock-Schauer in einem Interview mit der Zeitung "Schweiz am Sonntag" verbreiten ließ, man habe bereits mehr als zwei Drittel des Sparziels für 2013 erreicht, machte die Aktie einen Satz nach oben - obwohl Analysten wie Jürgen Pieper weiterhin "keinen Grund zum Jubel" sehen. Doch Anleger erwarten nun einen Hoffnungsschimmer sehen, wenn die Airline am 15. August seine Quartalszahlen meldet - vor drei Monaten hatte Air Berlin noch einen Verlust von knapp 200 Millionen Euro für das erste Quartal 2013 gemeldet.

Rettungseinsatz als Himmelfahrtskommando

Die Sache ist bitterernst: Air Berlin verbrennt Geld. 2012 verlor die Fluglinie noch schneller an Substanz als im Horrorjahr 2011. Der Mittelzufluss aus dem operativen Geschäft (Cashflow) verschlechterte sich von minus 137,4 Millionen auf minus 153,4 Millionen Euro. Und obwohl Prock-Schauer erst kurz nach Neujahr anfing, scheint schon jetzt durch, dass der Rettungseinsatz zum Himmelfahrtskommando wird:

Die Sparagenda "Turbine 2013" greift offenbar zu kurz, wichtige Projekte drohen zu scheitern.
Air Berlin verfolgt eine Strategie, die vor allem dem Großaktionär Etihad Airways nutzen soll, das Unternehmen selbst aber hemmt. Die immer engere Kooperation mit dem arabischen Investor bugsiert das Unternehmen in eine fatale Abhängigkeit, die sich rächen könnte.

Die Frage, was der neue Vormann bei der Krisen-Airline bewegen kann, hängt eng mit dessen Chef zusammen. Dem Papier nach ist das der Chairman von Air Berlin, der frühere Metro-Chef Hans-Joachim Körber (66). Informell jedoch eher James Hogan (56), Chief Executive Officer von Etihad Airways.

Der wuchtige Australier ist die bestimmende Figur, seit Etihad, die staatliche Fluglinie von Abu Dhabi, groß bei Air Berlin einstieg. Hogan hat Gewaltiges im Sinn. Auf Geheiß des Herrscherhauses von Abu Dhabi will er das kleine Golf-Emirat in ein Welt-Luftdrehkreuz verwandeln. Ganz ähnlich, wie es nebenan in Dubai mit Emirates Airline gelungen ist. Am liebsten aber noch schöner.

Air Berlin ist dabei die Rolle als Zulieferer zugedacht. Die runde halbe Milliarde Euro, mit der Etihad bisher die Deutschen vor der Pleite bewahrt hat, soll sich schließlich einmal auszahlen.

Etihads Aufbauhilfe aus dem Orient

Seit dem spektakulären Einstieg im Dezember 2011 überwiesen die Araber schon viermal Bares. Erst rund 73 Millionen Euro, um das Aktienpaket von 2,99 auf 29,2 Prozent aufzustocken; die Summe floss den Deutschen als Kapitalerhöhung zu. Dann 195 Millionen Euro für ein Darlehen. Im Dezember 2012 kaufte Etihad dann dem Verbündeten die Mehrheit am Vielfliegerprogramm Topbonus ab. Für 184 Millionen Euro, was nah am Börsenwert von Air Berlin lag und damit weit jenseits aller Vernunft. Und im Februar war Etihad noch mal mit gut 40 Millionen Euro bei einer Wandelanleihe dabei.

Selbst ein Verkaufstalent wie James Hogan wird es schwer haben, diesen Geldverzehr seinen Aktionären zu erklären. Er musste etwas tun. Also schickte er im vergangenen Herbst eine Handvoll eigene Führungskräfte zur Aufbauhilfe nach Berlin, etwa die Bulgarin Desi Barkhuizen, die sich jetzt bei Air Berlin um die optimale Preissetzung kümmert, das sogenannte Revenue-Management.

Der US-Berater Seabury zog ein, auf den Etihad schon länger schwört. Und es gibt einen neuen Chef nach Hogans Gusto: Wolfgang Prock-Schauer.

Der Neue, so nett er ist, versuchte es erst mal mit einer Schocktherapie. "Unser operatives Ergebnis reicht nicht zum Überleben", entgeisterte er die versammelte Belegschaft kurz nach seinem Antritt. Eine solche Pleiterhetorik hatten sie noch von keinem Chef gehört.

Prock-Schauer will bis Ende nächsten Jahres 400 Millionen Euro sparen. Damit ist seine Agenda einerseits die ehrgeizigste, die Air Berlin je hatte. Andererseits bleibt sie deutlich unter den Sparerfordernissen, die ursprünglich diagnostiziert wurden. Im Unternehmen war von mehr als 500 Millionen Euro die Rede.

Sparmaßnahmen bei Niki sowie IT-Projekte gefährdet

Interne Dokumente belegen zudem, dass wesentliche Initiativen gefährdet sind. Seien es Sparmaßnahmen bei der österreichischen Tochter Niki oder IT-Projekte in Verkauf und Marketing, der Abbau von Führungskräften in der Zentrale oder Kostensenkungen beim Catering - überall prangt warnend die Wertung "High Risk". Dabei sind Ausfälle offenbar nicht vorgesehen. Eigentlich ist es üblich, einen Überschuss von Maßnahmen einzuplanen, als Puffer für Abmeldungen.

Wie fragil die guten Vorsätze sind, hat Prock-Schauer schon früh selbst erlebt. Anfang Februar stattete er dem damaligen Tui-Chef Michael Frenzel (66) einen Besuch ab, merkwürdigerweise in Begleitung, wenn nicht gar unter Anführung seines Vor-Vorgängers Joachim Hunold. Ihr wichtigstes Ziel: Sie wollten Frenzel zu Zugeständnissen bei einem Flugvertrag bewegen.

2009 hatte sich Hunold verpflichtet, zu hohen Garantiepreisen 14 Flugzeuge samt Crews von der Tui-Linie Tuifly zu chartern, sie fliegen heute in Rot-Weiß. Mit dem Deal gewann Air Berlin Marktanteile, verliert aber inzwischen schätzungsweise 40 Millionen Euro jährlich. Tuifly ist allerdings Sache der autonomen britischen Tochter Tui Travel . Und die zeigt sich bislang hartleibig, den bis 2019 laufenden Vertrag aufzuschnüren.

Tuifly wird nun lediglich in diesem Sommer drei Flugzeuge zurücknehmen - vorübergehend. Im Winter, wenn am wenigsten mit den Jets anzufangen ist, muss Air Berlin sie weiter selbst beschäftigen.

Sondererlöse stören nun empfindlich

Wenig Entgegenkommen erntet Prock-Schauer zudem bei den Beschäftigten, die Gehaltseinbußen hinnehmen sollen. Auch Appelle an den Familiensinn ("Wir agieren als eine Air-Berlin-Familie!") helfen nichts - der alte Korpsgeist ist längst dahin. Daran hat nicht zuletzt das Topmanagement Schuld, das sich sogar im Katastrophenjahr 2011 großzügige Boni genehmigte. Außerdem wurde noch unter Mehdorn 2012 der Vorstandstrakt aufwendig umgebaut. So demonstriert man Wohlleben, nicht aber dramatische Zeiten.

Süffisant verweisen Arbeitnehmervertreter nun auf die Ertragslage. Hat Air Berlin nicht gerade erst die Rückkehr in die Gewinnzone verkündet? Die Sondererlöse aus dem Verkauf des Vielfliegerprogramms hat Air Berlin in der Tat dazu genutzt, einen Jahresüberschuss von 6,8 Millionen Euro auszuweisen - seriös wie die Krawatte zum Trainingsanzug.

Die trügerischen schwarzen Zahlen stören nun empfindlich beim Feilschen mit Lieferanten und Geschäftspartnern um Extrarabatte. Die hohe Not mag auf der anderen Seite niemand erkennen. Und nicht selten heißt es, die reichen Scheichs vom Golf sollten doch die Lücken stopfen.

Auch intern scheint die Spardisziplin nachzulassen. Mit den Kostenkillern von Seabury kam der Ukas, dass alle Ausgaben über 1000 Euro durch einen Berater abzuzeichnen sind. Unlängst wurde das Prozedere aufgegeben. Offiziell, weil Prock-Schauer an die "Selbstverantwortung" glaubt, wie er sagt. Inoffiziell, weil die Vorgabe eh unterlaufen wurde, angeblich sogar von Vorständen.

Erosion der guten Vorsätze

Mit der anvisierten Reduzierung der Kopfzahl im Management scheint es ebenfalls nicht weit her zu sein. In jüngster Zeit wurden zwei zusätzliche Manager zu Vice Presidents ernannt, einer für Fragen der Kundenzufriedenheit, ein anderer für Projekte mit Etihad.

Und um die bedenklich dünne Eigenkapitalquote von 6 Prozent aufzubessern, erwägt Prock-Schauer allen Ernstes, ein paar der inzwischen nur noch rund 30 eigenen Flugzeuge zu verkaufen und zurückzuleasen. Das könnte dann zwar erst einmal der Bilanz aufhelfen, das laufende Geschäft aber mit neuen Leasingkosten belasten.

Für kundige Beobachter stellt sich ohnehin die Frage, ob Air Berlin allein mit einem klassischen Sanierungsprogramm zu helfen ist. Für zwingend halten sie eine grundlegende Reform der Strategie. Denn die chronischen Verluste der Berliner hängen offenkundig mit ihrem eigentümlichen Geschäftsmodell zusammen.

Air Berlin steckt im strategischen Niemandsland fest. Sie arbeitet zu teuer, um gegen echte Billigflieger bestehen zu können; die Kosten pro Sitz und geflogenem Kilometer liegen doppelt so hoch wie bei Ryanair . Um aber im gehobenen Segment rund um die Lufthansa mithalten zu können, reichen die Ticketpreise nicht, die Air Berlin ihren Kunden abringen kann.

Und dann wollen die Berliner auch noch überall mitmischen. Obwohl die Airline im internationalen Vergleich allenfalls mittelgroß ist, betreibt sie nach eigener Zählung sechs Geschäftsfelder, einschließlich innerdeutschen Verkehrs, Fernflugs, touristischen Linien- und Charterverkehrs und innerspanischer Dienste. Selbst ein Luftfahrtgigant wäre damit wohl überfordert.

Vieles wurde erwogen - und nichts davon verwirklicht

In Strategierunden Ende vergangenen Jahres - Prock-Schauer war da schon als einfaches Vorstandsmitglied an Bord - wurden diverse Auswege diskutiert. Eine Option wäre etwa der Rückzug auf das touristische Stammgeschäft, das noch am besten dasteht. Eine Abspaltung des Fernflugs hätte Vorzüge, denn hier gelten ganz andere Gesetze als auf der Kurz- und Mittelstrecke. Denkbar auch eine radikale Verkleinerung mit anschließendem Neustart im Europa-Verkehr.

Alles wurde erwogen - und nichts davon verwirklicht. Prock-Schauer preist jetzt das alte Modell mit neuen Worten. Der Gemischtwarenladen zu Luft heißt bei ihm "Full-Service-Fluggesellschaft". "Die verschiedenen Segmente im Luftfahrtmarkt nähern sich einander an", argumentiert er. Mag sein. Trotzdem fokussieren sich erfolgreiche Fluggesellschaften, allen voran die Billigflieger, auf ein klar abgegrenztes Geschäftsmodell und rühren nicht überall mit.

Hinter dem Beharren auf dem vorgeblich Bewährten steckt womöglich nicht nur Überzeugung, sondern auch die Macht der Verhältnisse. Großsponsor Etihad hat gerade an jenen Geschäftsteilen Interesse, die Air Berlin eigentlich aufgeben sollte.

Etihad träumt vom weltweiten Netz

Das gilt besonders für den Fernflug. Mit 14 Großraumflugzeugen ist die Interkontinentalflotte von Air Berlin eigentlich viel zu klein, um reüssieren zu können. Sie bringt weniger als ein Fünftel des Umsatzes ein, "frisst aber mehr als die Hälfte unserer Managementkapazitäten", wie ein alter Air-Berliner klagt.

Etihad jedoch träumt vom weltweiten Netz, wozu auch Air Berlin beitragen soll. Also wurde eine neue Linienverbindung von Berlin nach Chicago aufgelegt. Als hätte nicht die Vergangenheit immer wieder gezeigt, dass die wirtschaftsschwache Hauptstadt keine gute Basis für Interkontinentalflüge ist.

Etihad braucht in Europa einen Verteiler, der Passagiere in kleinere Destinationen bringt, die sie selbst nicht anfliegt, oder sie dort einsammelt. Der deutsche Partner Air Berlin erfüllt den Wunsch, indem er Düsseldorf und Berlin zu Drehkreuzen für Umsteigeverbindungen ausbaut. Dass dies zusätzliche Komplexität bringt, scheint keine Rolle zu spielen.

Etihad sieht sich als Edelanbieter, mit exquisiten Lounges, funkelnder First und Business-Class. Also eröffnen die Berliner, die doch eigentlich sparen wollten, neue Lounges, in Hamburg und bald an auch anderen Orten, und rüsten die Business-Class mit den Premiumsitzen von Etihad auf. Rechnen wird sich die Luxustour nur, wenn Air Berlin entsprechende Ticketpreise durchsetzen kann. Damit indes war die Linie bisher regelmäßig überfordert.

Da wächst zusammen, was augenscheinlich nicht zusammengehört. Mit fragwürdigen Ergebnissen.

Air Berlins Pakt mit hohen Risiken

So werden Fernost-Flüge von Air Berlin jetzt - bis auf eine Ausnahme - durch einen Zwischenstopp in Abu Dhabi unterbrochen. Urlauber, die etwa nach Thailand wollen und früher die schnellen Direktflüge schätzten, sind davon sicherlich wenig begeistert.

Lästige Zwischenstopps, fragwürdige Fernflüge und Luxusangebote, teure Drehkreuzkonzepte - die vermeintliche Rettung durch Etihad bürdet Air Berlin einiges auf. Prock-Schauer hat wohl keine andere Wahl, als mitzuziehen.

Etihad-Chef Hogan steht selbst unter Erfolgsdruck. Er hat in epochalem Umfang Flugzeuge geordert, insgesamt 205, davon 100 Festbestellungen. Zum Vergleich: Die Lufthansa ist auf der Fernstrecke mit 110 Jets unterwegs.

Jetzt muss Hogan liefern. Eine haarige Mission. Denn Etihad, erst 2003 gegründet, ist reichlich spät dran. Das große Vorbild Emirates liegt nach Ansicht vieler Experten längst uneinholbar vorn.

Auf Finanzspritzen aus Arabien angewiesen

Gewiss: Seine Finanziers, die Regenten von Abu Dhabi, sind ausgesprochen solvent. Bereitwillig trugen sie die hohen Anfangsverluste, die in die Milliarden gingen. Und noch heute, vermuten Kenner, schießt das Emirat unauffällig zu, im vergangenen Jahr nach Angaben aus Branchenkreisen wohl 700 Millionen Dollar. Etihad bestreitet, Subventionen zu kassieren, und weist inzwischen kleine Gewinne aus.

Beim heutigen Stand von Strategie und Sparprogramm bleibt Air Berlin wohl auf unabsehbare Zeit auf die Finanzspritzen aus Arabien angewiesen. Was aber, wenn die Herrscher von Abu Dhabi die Freude an Air Berlin verlieren?

Es gibt durchaus mahnende Beispiele. So ließ das Emirat ein Großengagement beim Projektentwickler Ferrostaal platzen, als die Investoren sich über die wahre Verfassung des Unternehmens getäuscht fühlten. Mit Air Berlin könnte es ihnen unter Umständen ähnlich gehen. In kundigen Kreisen heißt es, Air Berlin sei vor dem Einstieg von Etihad als so gut wie saniert angepriesen worden.

Flugleiter Prock-Schauer nennt Etihad "unseren Ankeraktionär". Das klingt nach sicherem Halt. Bedeutet aber auch: Air Berlin liegt fest. Und je enger die Kooperation wird, desto mehr begibt sich das Unternehmen in Abhängigkeit - mit fatalen Risiken.

Quelle: Manager-Magazin